Ein Teamleiter übernimmt eine neue Abteilung und merkt in der ersten Woche, dass niemand genau weiß, wer wofür zuständig ist. Zwei Kolleginnen bearbeiten dieselbe Aufgabe parallel, eine dritte fühlt sich für nichts richtig verantwortlich. Formal gibt es ein Organigramm, aber im Alltag sieht die Rollenverteilung anders aus. Solche Situationen sind kein Zeichen von schlechter Planung, sondern ein normales Symptom von Teams, die sich entwickeln oder unter Druck geraten.

Rollenklarheit ist eine der zentralen Führungsaufgaben – und eine der am häufigsten vernachlässigten. Wenn Rollen unklar bleiben, zeigt sich das selten direkt. Häufiger äußert es sich als Erschöpfung, als schleichende Konflikte zwischen Kolleg:innen, oder als das Gefühl, viele Hüte gleichzeitig tragen zu müssen, ohne für einen davon wirklich zuständig zu sein. Führungskräfte, die diese Dynamik erkennen, können gegensteuern, bevor daraus offene Konflikte werden.

Die Beiträge in diesem Themenbereich behandeln Führung als Aufgabe, ein Team zusammenzuhalten – von der Klärung einzelner Rollen bis zur Entwicklung des Teams als Ganzes. Ein Modell wie das Tuckman-Modell beschreibt, warum Teams typische Phasen durchlaufen und warum Reibung am Anfang eines Teamprozesses normal ist, nicht ein Alarmzeichen. Andere Beiträge fragen, wie ein „perfektes" Team überhaupt aussehen könnte, warum starre Strukturen Ängste binden können, statt sie aufzulösen, und was eine Unternehmenskultur tatsächlich trägt, wenn Obstkörbe und Fitnesskurse allein nicht ausreichen. Auch die Frage, warum Führungskräfte selbst von Supervision profitieren, gehört hierher – Reflexion über die eigene Rolle wird oft als Schwäche missverstanden, dabei ist sie eine der wirksamsten Führungskompetenzen überhaupt.

Relevant ist dieser Themenbereich für Führungskräfte und Teamleitungen, die Verantwortung für die Zusammenarbeit in ihrem Team tragen – gerade dann, wenn Rollen unklar geworden sind, ein Team sich neu findet oder eine bestehende Struktur nicht mehr zur aktuellen Arbeitsrealität passt. Das gilt für neu übernommene Teams ebenso wie für gewachsene, in denen sich über Jahre informelle Zuständigkeiten gebildet haben, die niemand mehr in Frage stellt.

Wer als Führungskraft versteht, in welcher Entwicklungsphase ein Team gerade steckt und welche Rollen tatsächlich besetzt sind – nicht nur auf dem Papier –, kann gezielter eingreifen. Statt auf einzelne Symptome zu reagieren, lässt sich dann an der Struktur arbeiten, aus der die Symptome entstehen.

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