Ein Team arbeitet fleißig – und trotzdem kommt wenig voran. Aufgaben werden doppelt erledigt oder fallen durch den Rost. Verantwortung wird übernommen, wo sie nicht gefragt ist, und vermieden, wo sie gebraucht wird. Das ist kein Motivationsproblem. Das ist ein Rollenproblem.
Was passiert, wenn Rollen unklar sind
Unklare Rollen erzeugen Reibung, die sich nicht als Rollenkonflikt zeigt – sie zeigt sich als Erschöpfung, als schlechte Stimmung, als Gefühl, nie fertig zu werden. Wer nicht weiß, wo die eigene Zuständigkeit endet, tendiert entweder dazu, zu viel zu übernehmen – oder zu wenig.
In sozialen Einrichtungen kommt eine zusätzliche Komplexität hinzu: Viele Mitarbeitende tragen mehrere Rollen gleichzeitig – Fachkraft, Teamkoordinator:in, Ansprechperson für eine bestimmte Klient:innengruppe, Vertretung der Leitung in Gremien. Diese Rollen können sich widersprechen. Ein besonders ausgeprägter Fall dieses Widerspruchs betrifft Kolleg:innen, die zusätzlich im Betriebsrat aktiv sind – Interessenvertretung und Kollegenrolle in einer Person.
Formale und gelebte Rolle
Die formale Rolle steht in der Stellenbeschreibung. Die gelebte Rolle ist das, was tatsächlich passiert. Beides muss bekannt und konsistent sein. Wenn jemand formal keine Leitungsverantwortung hat, aber de facto Entscheidungen trifft, entsteht eine informelle Hierarchie, die offiziell nicht existiert. Das erzeugt Konflikte, die schwer zu benennen sind, weil sie an einer Struktur hängen, die niemand zugeben will.
Rollenklarheit als aktive Führungsleistung
Klare Rollen entstehen nicht von allein. Sie müssen definiert, kommuniziert und regelmäßig überprüft werden – besonders nach Veränderungen in der Zusammensetzung des Teams oder wenn neue Aufgaben hinzukommen.
Ein Rollengespräch – ein strukturiertes Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden über Erwartungen, Zuständigkeiten und Grenzen der Rolle – ist ein einfaches Instrument mit großer Wirkung. Es klärt, was die Führungskraft erwartet, gibt der Mitarbeitenden Raum, eigene Erwartungen zu formulieren, und macht Spannungen sichtbar, bevor sie zum Konflikt werden.
Wann externe Begleitung sinnvoll ist
Wenn Rollenunklarheit auf Teamebene liegt, reicht ein Gespräch meist nicht. Teamsupervision oder eine moderierte Teamentwicklung schafft den Rahmen, in dem das Rollengefüge gemeinsam betrachtet und neu ausgehandelt werden kann. Coaching eignet sich, wenn eine Führungskraft die eigene Rolle klären will.
Der Ablauf eines Rollengesprächs
Ein Rollengespräch folgt keinem starren Schema, aber eine grobe Struktur hat sich bewährt. Am Anfang steht der Austausch über gegenseitige Erwartungen: Was erwartet die Führungskraft von der Rolle, und was erwartet die Person selbst davon? Diese beiden Perspektiven weichen häufiger voneinander ab, als beide Seiten vorher annehmen.
Im zweiten Schritt wird die formale Rolle mit der tatsächlich gelebten abgeglichen: Welche Aufgaben stehen in der Stellenbeschreibung, welche werden faktisch übernommen, und wo klaffen beide auseinander? Häufig zeigt sich hier bereits die Ursache einer schleichenden Überlastung – jemand hat über Monate Aufgaben übernommen, die formal gar nicht zur eigenen Rolle gehören, weil sonst niemand zuständig war.
Am Ende steht eine konkrete, möglichst schriftlich festgehaltene Vereinbarung: Welche Zuständigkeiten gelten ab sofort? Was ändert sich gegenüber vorher? Ein Folgetermin nach einigen Wochen prüft, ob die Vereinbarung im Alltag trägt oder nachgeschärft werden muss – Rollenklärung ist selten mit einem einzigen Gespräch erledigt. Wichtig ist, dass dieses Gespräch nicht nur bei akuten Konflikten stattfindet, sondern als regelmäßiger Bestandteil der Führungsarbeit verstanden wird – etwa einmal jährlich oder immer dann, wenn sich die Teamzusammensetzung oder der Aufgabenzuschnitt ändert.
Wenn die Teamleitung aus dem eigenen Team kommt
Ein besonders anspruchsvoller Fall: Eine Kollegin wird zur Teamleitung befördert und führt nun Menschen, die bis vor Kurzem gleichrangige Kolleg:innen waren. Formal ist die neue Rolle klar – im Alltag ist sie es oft nicht. Die neue Leitung zögert, Anweisungen zu geben, aus Sorge, als Freundin unglaubwürdig zu wirken. Ehemalige Kolleg:innen wiederum erwarten weiterhin die alte Kollegialität und reagieren gekränkt, wenn plötzlich Entscheidungen getroffen werden, die sie nicht mittragen.
Diese Konstellation lässt sich nicht durch gute Absicht allein auflösen. Sie braucht eine explizite Übergangsphase, in der alle Beteiligten die veränderte Rolle benennen dürfen – auch die unangenehmen Seiten davon. Ein Rollengespräch, ergänzt um eine kurze Ansprache an das gesamte Team, macht den Rollenwechsel öffentlich, statt ihn stillschweigend vorauszusetzen. Coaching für die neue Führungskraft hilft zusätzlich dabei, die eigene Autorität zu entwickeln, ohne die Beziehung zum ehemaligen Team komplett zu kappen. Ergänzend lohnt sich ein Blick auf die Zeitachse: Je länger eine Organisation mit der offenen Ansprache dieses Wechsels wartet, desto mehr verfestigen sich informelle Erwartungen auf beiden Seiten – und desto schwerer lässt sich die neue Rolle im Nachhinein noch sauber etablieren. Wer eine solche Rollenklärung im eigenen Team angehen möchte, kann das in einem Kennenlerngespräch unverbindlich besprechen.
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