Wie das Tuckman-Modell die Teamentwicklung fördert

Bruce W. Tuckman beschrieb 1965 vier Phasen der Gruppenentwicklung: Forming, Storming, Norming und Performing. 1977 ergänzte er gemeinsam mit Mary Ann Jensen eine fünfte Phase, Adjourning, die das Ende einer Zusammenarbeit beschreibt. Das Modell zählt bis heute zu den meistzitierten Rahmenmodellen der Teamentwicklung – nicht weil es kompliziert ist, sondern weil es benennt, was in Teams ohnehin passiert, ohne dass die Beteiligten dafür ein Vokabular haben.

Die fünf Phasen der Teamentwicklung

Forming

Teammitglieder lernen sich kennen und klären erste Rollen und Erwartungen. Die Umgangsformen sind noch vorsichtig, echte Konflikte bleiben meist aus, weil sich niemand recht traut, Position zu beziehen. Die Leitung gibt in dieser Phase Orientierung: klare Ziele, Raum für Fragen, ein Klima, in dem sich niemand allein fühlen muss.

Storming

Unterschiedliche Arbeitsweisen und Meinungen treffen aufeinander, Konflikte werden sichtbar – um Zuständigkeiten, um den richtigen Ton, manchmal auch um Macht. Das ist kein Zeichen für ein gescheitertes Team, sondern ein notwendiger Schritt: Wird er übersprungen oder von der Leitung vorschnell unterdrückt, kehrt er später verschärft zurück, oft in Form von stillem Rückzug statt offenem Streit.

Norming

Aus den ausgetragenen Konflikten entstehen gemeinsame Regeln und Standards – wie Entscheidungen getroffen werden, wer wofür zuständig ist, was im Team gesagt werden darf. Die Kommunikation wird verlässlicher, weil sich die Beteiligten inzwischen besser einschätzen können und wissen, woran sie beieinander sind.

Performing

Das Team arbeitet zielorientiert und weitgehend eigenständig. Entscheidungen werden schneller getroffen, weil Vertrauen und gemeinsame Standards bereits bestehen. Die Leitung tritt zurück, bleibt aber ansprechbar für Rückfragen und für Konflikte, die auch in dieser Phase erneut auftreten können.

Adjourning

Mit dem Ende eines Projekts, einer Kooperation oder einer Teamzusammensetzung löst sich die Gruppe auf. Ein bewusster Abschluss – mit Rückblick auf das Erreichte und Raum für Verabschiedung – erleichtert den Beteiligten den Übergang in neue Konstellationen, statt dass die Zusammenarbeit einfach ausläuft.

Anwendung und Nutzen

In der Supervision dient das Modell dazu, eine aktuelle Entwicklungsphase einzuordnen, bevor über Interventionen entschieden wird. Ein Team, das seit Wochen in Konflikten steckt, braucht andere Unterstützung als eines, das gerade neu zusammengestellt wurde und noch dabei ist, sich zu finden. Die Klarheit über die Phase verhindert, dass Leitung oder Supervision auf Symptome reagieren, statt auf die zugrunde liegende Dynamik einzugehen.

Der praktische Nutzen liegt dabei weniger in der Vorhersage als in der Beruhigung: Wer weiß, dass eine Storming-Phase zur Entwicklung dazugehört, muss sie nicht als Krise oder als persönliches Scheitern interpretieren, sondern kann sie aushalten und gezielt begleiten, statt sie zu unterdrücken.

Missverständlich wird das Modell dort, wo es zur Etikettierung einzelner Personen genutzt wird – etwa wenn ein Teammitglied als „die Storming-Person" markiert wird, statt die Konflikte als Eigenschaft der Gruppendynamik zu behandeln. Tuckman beschreibt Phasen des Teams, keine Charaktereigenschaften Einzelner. Wer diesen Unterschied verwischt, macht aus einem Entwicklungsmodell ein Etikett, das mehr verschließt als klärt.

Grenzen des Modells

Das Modell suggeriert eine lineare Abfolge – ein Team durchläuft Forming, Storming, Norming und Performing scheinbar einmal und bleibt danach stabil. In der Praxis stimmt das selten. Jede relevante Veränderung in der Zusammensetzung eines Teams, ob durch Zugang, Abgang oder Umstrukturierung, wirft das Team ganz oder teilweise in eine frühere Phase zurück, unabhängig davon, wie lange es zuvor im Performing gearbeitet hat.

Für die Sozialwirtschaft ist genau das die eigentlich relevante Aussage. Bei hoher Fluktuation und im Schichtbetrieb erreichen viele Teams Performing nie dauerhaft – sie pendeln stattdessen wiederkehrend zwischen Forming und Storming, weil sich die Zusammensetzung ständig ändert, neue Kolleg:innen einarbeiten und andere das Team verlassen. Das Modell erklärt dann weniger eine Entwicklung mit klarem Zielpunkt als einen Zustand, mit dem solche Teams dauerhaft umgehen müssen, statt ihn als vorübergehende Ausnahme zu behandeln.

Das Modell sagt zudem nichts darüber, woran ein Team in Storming hängen bleibt. Ob eine Gruppe wegen ungelöster zwischenmenschlicher Spannungen nicht vorankommt oder weil sie strukturell unterbesetzt ist und schlicht keine Zeit für Klärung findet, unterscheidet Tuckman nicht. Diese Unterscheidung zu treffen bleibt Aufgabe der Leitung oder der Supervision – das Modell liefert dafür nur den Rahmen, nicht die Diagnose.

Wer sein Team in einer dieser Phasen begleiten möchte, statt sie nur zu diagnostizieren, findet in Supervision und Teamentwicklungsformaten den Rahmen dafür – vor allem dort, wo Fluktuation dafür sorgt, dass sich diese Fragen nicht einmal, sondern fortlaufend neu stellen.