Aufstellungen für andere Perspektiven

Manche Konflikte lassen sich im Gespräch allein schwer fassen. Aufstellungen bilden Beziehungen, Rollen und Positionen räumlich ab und machen so Muster sichtbar, die im Reden darüber leicht untergehen: Loyalitäten, Ausschlüsse, Spannungen zwischen Zuständigkeiten. Was dabei auftaucht, sind Hypothesen, keine Diagnosen. Die Wahrnehmungen der Stellvertreter:innen sind Angebote, die die Person mit dem Anliegen prüft, übernimmt oder verwirft. Wir stellen Ihnen vor, wie die Methode in Supervision und Coaching eingesetzt wird, was sie leisten kann und wo ihre Grenzen liegen.

Formen der Aufstellung

Systemische Aufstellung ist der Oberbegriff für unterschiedliche räumliche Darstellungen. In Organisationsaufstellungen stehen Rollen und Beziehungen in einem Team oder einer Organisation im Vordergrund: Stellvertreter:innen repräsentieren etwa Leitung, Teammitglieder oder Abteilungen. Das kann Hinweise auf Spannungen geben, die bisher nicht ausgesprochen wurden, und so ein Gespräch im Team eröffnen. Strukturaufstellungen beziehen zusätzlich abstrakte Elemente ein, etwa ein Ziel, eine Entscheidung, ein Projekt oder mögliche Handlungsoptionen.

In beiden Fällen geht es nicht um Schuldzuweisungen. Die räumlichen Anordnungen liefern Gesprächsanlässe und Hypothesen, keine objektive Diagnose. Ob sich ein Hinweis bestätigt, zeigt sich erst in der weiteren Arbeit.

Familienaufstellungen: Einblick in familiäre Dynamiken

Familienaufstellungen sind die bekannteste Form. Bekannt gemacht hat sie in den 1990er-Jahren vor allem Bert Hellinger. Sein Ansatz ist fachlich umstritten: Die Deutsche Gesellschaft für Systemische Therapie, Beratung und Familientherapie (DGSF) hat sich 2003 deutlich von Hellingers Vorgehen distanziert, insbesondere von Aufstellungen in Großgruppen mit Publikumseffekt, von dogmatischen Deutungen und von dem Versprechen, schwerwiegende Probleme in einer einzigen Aufstellung grundlegend zu verändern. Systemisch arbeitende Fachleute haben die Methode seitdem ohne diese Vorannahmen weiterentwickelt.

Familienaufstellungen berühren persönliche und familiäre Themen und werden häufig in therapeutischen Zusammenhängen eingesetzt. Sie gehören deshalb in die Hände entsprechend qualifizierter Fachleute.

Wir bieten keine Therapie an. Aufstellungen setzen wir in Supervision und Coaching zu beruflichen und organisationsbezogenen Fragen ein.

Systemaufstellungen sind kein Allheilmittel. Sie ermöglichen aber einen körperlich erfahrbaren Zugang zu Beziehungsmustern und können neue Einsichten anstoßen. In der Team- und Organisationsentwicklung und in der Konfliktklärung nutzen wir sie, wenn das Gespräch allein nicht weiterführt.

Wann eine Aufstellung sinnvoll ist

Nicht jedes Anliegen eignet sich für eine Aufstellung. Die Methode entfaltet ihre Wirkung vor allem dann, wenn ein Konflikt oder eine Dynamik im Gespräch immer wieder gleich beschrieben wird, ohne dass sich dadurch etwas verändert – wenn also die reine Analyse an eine Grenze stößt. Eine Aufstellung kann einen anderen Zugang eröffnen, wenn wiederholte Gespräche keine neue Perspektive ergeben. Ob sie hilfreich ist, zeigt sich im Verlauf.

Ebenso wichtig ist die Frage, wer an der Aufstellung teilnimmt. Eine Organisationsaufstellung kann mit dem tatsächlich betroffenen Team stattfinden oder mit Stellvertreter:innen, die keine eigene Verbindung zum Anliegen haben. Beides hat Vorteile: Das reale Team bringt sein eigenes Wissen ein, Stellvertreter:innen bringen dagegen keine eigene Geschichte mit dem Anliegen mit, ihre Wahrnehmungen sind deshalb weniger von Vorwissen gefärbt. Auch sie liefern aber Hypothesen, keine Wahrheit. Welche Variante zu Ihrem Anliegen passt, klären wir gemeinsam vorab.

Freiwilligkeit und Grenzen

Die Teilnahme ist freiwillig, auch in der Rolle einer Stellvertretung. Wer eine Rolle nicht übernehmen möchte, lehnt sie ab, und eine Aufstellung kann jederzeit unterbrochen werden. Vor der Aufstellung steht eine Auftragsklärung, denn ein benanntes Anliegen ist noch kein Auftrag. Danach werden die Stellvertreter:innen bewusst aus ihren Rollen entlassen, und es bleibt Zeit, das Erlebte zu besprechen. Nicht geeignet ist die Methode in akuten Krisen oder wenn sie Entscheidungen ersetzen soll, die eine Organisation selbst treffen muss.